El grupo Lezama, con restaurantes con presencia internacional como La Taberna del Alabardero, el café de Oriente o La Botillería, abre una Escuela de Hostelería en Madrid que persigue una formación integral.

Que España está viviendo una época dorada gastronomicamente hablando es indudable, y en ciudades como Madrid el ritmo de aperturas es frenético. Pero también es algo compartido por la mayoría de chefs y grandes grupos de restauración la preocupación por encontrar personal de cocina y sala con formación y solvencia.

Uno de los grandes viveros durante muchos años de personal de hostelería ha sido la la Escuela de Hostelería de Sevilla del Grupo Lezama, donde se han formado más 4.500 profesionales, entre los que se encuentran chefs como Ángel León -el chef del Mar-, Enrique Sánchez, o Manuel Ángel Campos. Pero no olvidemos que no solo de grandes chefs vive un gran restaurante, sino de un equipo de cocina consolidado así como un personal de sala que convierta la visita en una experiencia agradable, donde se cuiden los detalles desde el momento que el cliente entre por la puerta.

Luisa Jaime, directora de la nueva escuela madrileña y vinculada desde hace años al Grupo Lezama asegura que “la experiencia nos ha demostrado que es absolutamente necesario que los profesionales tengan un conocimiento integral de la restauración; por eso, durante el primer curso todos nuestros alumnos realizan prácticas que van desde ir a comparar verduras o pescado a Mercamadrid hasta servir una mesa en un establecimiento de prestigio, pasando por cocinar diferentes platos”.

Pero además, muchos más importante que eso, el grupo desde que abrió en 1993 la Escuela de Hotelería de Sevilla ha querido, según palabras del propio Luis de Lezama, “no solo formar cocineros, ni camareros, ni chefs, ni directores de hotel, sino hacer personas competentes e innovadoras”. Según Luisa Jaime el objetivo hoy en día sigue siendo el mismo: “Formar profesionales de calidad capaz de incorporarse a un mercado laboral muy exigente y en constante cambio es uno de nuestros principales objetivos”, asegura

Los cursos se han diseñado con base teóricopráctica, de tal manera que desde el primer día los alumnos podrán conocer de primera mano la realidad de la gestión de un establecimiento hostelero en los distintos locales del grupo. Luisa Jaime recuerda que el de la hostelería es un negocio muy particular, pues es ‘de personas para personas’, por lo que el aspecto emocional y de templanza en el día a día es también muy importante.

Pero también la escuela será un centro de difusión de la cultura culinaria para aficionados, con cursos monográficos de corta duración y ‘masterclass’ dirigidos a todo tipo de público: sobre coctelería, cata de vinos, organización de eventos, etc… com precios desde 60 euros. Tanto los cursos como la escuela están ubicadas en la calle Felipe V, junto a la plaza de Oriente. La parte de pastelería y el obrador se realizará en los obradores del grupo situados en el barrio de Montecarmelo, donde el grupo también gestiona el colegio concertado Santa María La Blanca, reconocido entre la comunidad educativa por trasladar esta metodología práctica de educar a la enseñanza básica

“Cuando terminas de cambiar, has terminado”. —Benjamin Franklin

El éxito en los negocios, por no mencionar la longevidad, requiere adaptabilidad. Las marcas más exitosas y queridas se han ganado su estima no a través de ganancias a corto plazo sino a través de una presencia constante en la parte superior. El dominio del mercado no se da, se gana. Celebrando nuestro ^vigésimo año en el negocio como el proveedor líder de contabilidad, gestión laboral, inteligencia comercial y análisis específicos para hoteles, nos damos cuenta de lo importante que es ganar ese negocio y nos enfocamos en ello todos los días. Las empresas deben navegar continuamente por un mar de obstáculos siempre cambiantes (tendencias culturales, avances tecnológicos y cambios económicos) y adaptarse para mantenerse a flote.

La adaptabilidad es posiblemente más importante que nunca en esta era digital en la que operamos actualmente. Antes de la 21 ^st siglo, los principales cambios en el mercado eran raros y gradual, pero hoy en día las innovaciones disruptivas son tan fiables como el cambio de las estaciones. Y el cementerio corporativo está lleno de compañías que no se ajustaron a los tiempos. Durante nuestra celebración ^número 20 , compartí este hecho con nuestra compañía y les recordé marcas que alguna vez fueron veneradas como Woolworth, Compaq, Enron y otras.

También vienen a la mente los héroes y las celebridades del entretenimiento en el hogar, por ejemplo. Parece extraño cuando recuerda que Netflix comenzó en 1997 como un servicio de alquiler de DVD, un espacio casi monopolizado en su momento por Blockbuster Video. Inicialmente percibido como un servicio de nicho basado en la web, Netflix.com eliminó el viaje a la tienda de videos. Sin embargo, Blockbuster continuó dominando el mercado de alquiler de películas durante un tiempo, y la compañía alcanzó su punto máximo en 2004, cuando alcanzó un valor de mercado de $ 5 mil millones . Quizás fue el dominio del mercado de Blockbuster el que resultó ser su punto ciego fatal, y la empresa no reconoció los cambios en las preferencias entre los consumidores. Por el contrario, Netflix con visión de futuro lanzó servicios de transmisión de video en 2007., martillando así el último clavo en el ataúd de Blockbuster. La empresa se declararía en quiebra apenas tres años después. RIP, Blockbuster.

El destino de Blockbuster resume cómo el hecho de no adaptarse en los negocios conduce al fracaso final. Aun así, reconocer la necesidad de cambio es solo el primer paso. Desarrollar, implementar y gestionar el cambio es donde reside el trabajo duro.

La implementación del cambio organizacional presenta muchos desafíos. Cuando los altos ejecutivos de una empresa ordenan un cambio, la carga de la adopción recae en toda la empresa y afecta incluso a aquellos que no participaron en el proceso de toma de decisiones. La resistencia al cambio es una inclinación humana natural y el cambio en un lugar de trabajo puede ser especialmente personal para los empleados. Por lo tanto, independientemente de la escala, la transformación organizacional requiere un enfoque estratégico. Un buen estudio general de la gestión del cambio es esencial. Afortunadamente, hay muchos libros escritos sobre el tema que pueden ayudar en el proceso de planificación estratégica.

Aquí hay cuatro principios de administración de cambios que ayudarán a su compañía a lograr una implementación exitosa del cambio organizacional:

1) Dirigir con confianza y comunicarse abiertamente.

El liderazgo es, con mucho, el componente más crítico de la Gestión del Cambio. Sabiendo que el cambio es difícil, el liderazgo debe hacer su tarea antes de actuar por un impulso de sacudir las cosas porque, por importante que sea la adaptabilidad, debe estar arraigado en la autoconciencia corporativa, es decir, la identidad de marca. Se requiere una investigación exhaustiva para demostrar que existe una mejor manera de hacer lo que usted hace. Las empresas innovadoras no se convierten mágicamente de esa manera, establecen procesos para recopilar nuevas ideas junto con la promoción de la transparencia total en la comunicación. Las ideas fluyen libremente cuando la cultura de una empresa permite una comunicación abierta y honesta, sin temor a represalias. El liderazgo debe fomentar un entorno donde las ideas innovadoras sean muy valoradas, sin importar qué empleado las ponga en primer plano.

2) Establecer un patrocinio de arriba hacia abajo.

Establecer un apoyo inquebrantable para los proyectos de transformación aprobados desde lo más alto de la organización es simplemente un absoluto. Una vez que el proyecto se ilumina en verde, los individuos responsables de la implementación deben saber que tienen autoridad para hacerlo, pero deben hacerlo con humildad y sensibilidad. Además, una encuesta realizada por la consultora global McKinsey & Company mostró cuando los líderes principales modelan los cambios de comportamiento que les piden a los empleados (pasando tiempo en la fábrica o en el centro de llamadas, donde se realiza el trabajo), las transformaciones son 5.3 veces más probabilidades de tener éxito . Por lo tanto, la práctica de liderar con el ejemplo es especialmente importante en escenarios de cambio transformacional.

3) Desarrollar un plan estratégico y llevarlo a cabo.

Por simple que parezca, el desarrollo de un plan de implementación puede ser uno de los mayores desafíos para las transformaciones organizativas, según el alcance y el tipo de proyecto que se esté llevando a cabo. Los pensadores estratégicos reconocen que los empleados se “comprometen” con lo que ayudan a construir y crear, por lo tanto, los planes efectivos deben incorporar aportes de múltiples niveles de la organización. Un plan bien diseñado debe tener en cuenta la cultura de la empresa, anticipar la reacción de los empleados e incorporar una metodología clara para manejar la resistencia que inevitablemente vendrá.

4) Reconocer la disidencia y lidiar con ella.

Si se ha llevado a cabo la debida diligencia adecuada (se espera que el cambio propuesto produzca los resultados necesarios y que se hayan seguido los tres primeros elementos enumerados anteriormente), tenga en cuenta que aún puede haber víctimas. Si bien a todos nos gustaría creer que cada miembro del equipo será un creyente en el cambio propuesto, no siempre será así. Si hay empleados que no aceptan el cambio y si difunden el resentimiento y plantan semillas de duda hacia el liderazgo de la empresa, entonces esos empleados probablemente serán más felices y su organización estará mucho mejor si se los alienta a buscar otros. oportunidades Con una gestión de cambios efectiva, la rueda chirriante no necesita grasa; Es posible que solo sea necesario adjuntarlo a un vagón diferente.

Si su objetivo es un proyecto de transformación a pequeña escala o una reestructuración completa de su organización, estas cuatro conclusiones básicas son esenciales para un cambio organizativo efectivo. Al contemplar si emprender un cambio organizativo, al igual que los cuentos de advertencia como el de Blockbuster advierten sobre las consecuencias de la inacción, también se puede encontrar inspiración en historias de cambios corporativos exitosos. Tomemos, por ejemplo, la reinvención de Starbucks tal como fue diseñado por el entonces CEO Howard Schultz. En 2007, Starbucks enfrentó tasas de crecimiento en descenso, aumento de la competencia y una crisis financiera pendiente. Schultz respondió con rapidez y decisión, poniendo en marcha un plan de transformación que finalmente salvó a la empresa, y todo comenzó con una nota . (Para un estudio de caso completo ver “Starbucks Coffee Company: Transformación y renovación “por Nancy F. Koehn, Kelly McNamara, Nora N. Khan y Elizabeth Legris.)

Las palabras de Schultz de su libro Onward: Cómo luchó Starbucks por su vida sin perder su alma ofrecen inspiración (y sirven como una conclusión apropiada) para el liderazgo frente al cambio:

“Crece con disciplina. Equilibrar la intuición con el rigor. Innovar alrededor del núcleo. No abrazar el status quo. Encuentra nuevas formas de ver. Nunca esperes una bala de plata. Ensuciarse las manos Escuchar con empatía y comulgar con transparencia. Cuenta tu historia, negándote a dejar que otros te definan. Utiliza experiencias auténticas para inspirar. Se adhieren a sus valores, son su fundamento. Responsabilizar a las personas pero darles las herramientas para tener éxito. Tome las decisiones difíciles; Es cómo ejecutas que cuenta. Ser decisivo en tiempos de crisis. Se ágil Encuentra la verdad en las pruebas y las lecciones en los errores. Sea responsable de lo que ve, oye y hace. Creer.” 

El grupo de restauración de La Taberna del Alabardero formará, por 4.000 euros el curso, a profesionales de cocina y de sala

Comenzó acogiendo a jóvenes en riesgo de exclusión en Vallecas, en El Pozo del Tío Raimundo, pero sobre todo puso en marcha una práctica: enseñarles a coger peces. Y fue en 1974, cuando el cura y periodista Luis Lezama (Álava, 1936) abrió su primer restaurante, La Taberna del Alabardero, en la madrileña Plaza de Oriente. Fue el primer paso de lo que es hoy uno de los grandes grupos de restauración y hostelería de España. Ahora, el Grupo Lezama, con el emblemático Café de Oriente a la cabeza, da un paso más dentro del sector de la formación, y abre este otoño la Escuela de Hostelería de Madrid (EHM).

Tomando como referencia la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, con la que ha conseguido ser un referente en el sector, propone un nuevo modelo en línea con la filosofía de la organización, es decir, ofrecer una formación tanto práctica como teórica. Lo explica la coordinadora docente de la escuela, Luisa Jaime, quien señala que los alumnos necesitan un “conocimiento integral de la restauración”. Por ello, las prácticas recogen diversas iniciativas: desde visitas a Mercamadrid para comparar productos y enseñar a comprar, a cocinar en los diferentes restaurantes del grupo esparcidos por el centro de la capital, entre los que se encuentran, además de los anteriormente citados, la Botillería, el restaurante del Museo del Traje o el del Senado. Esta misma filosofía se refleja en los cursos que se ofrecen de titulación propia: formación profesional de técnicos auxiliares y técnicos especialistas en restauración. Estos dos programas son la “estrella”, según la responsable del centro, y destacan por su enseñanza tanto en sala como en cocina, algo que dotará a los alumnos de una experiencia integral y les dará una ventaja en un mercado laboral exigente.

La Escuela está destinada a un amplio abanico de futuros alumnos, puesto que también ofrecerá cursos monográficos a profesionales y aficionados a la coctelería, a la cata de vinos, a la planificación de bodas o a la gestión de compras. Junto a los cursos de titulación propia, contará además con una titulación de la Comunidad de Madrid en FP de grado medio en panadería, repostería y confitería, algo que Francisco Moreno, director de la zona centro del Grupo Lezama, apoya firmemente: “Se necesitan rescatar las formaciones profesionales en este país, y en este campo es importante elevar el nivel de la restauración”, al igual que desarrollar capital humano en el sector de la hostelería.

En cuanto a los precios, según detalla Luisa Jaime, los cursos de técnico auxiliar en restauración (de un año de duración) y de especialista (este último de dos años) cuestan 4.000 euros el curso; y el de camarero o el de cocinero (de un trimestre de duración), 1.100 euros. El Grupo Lezama, que da empleo a unos 800 trabajadores, se ha volcado desde los inicios en un objetivo: crear empleo y facilitar los recursos para formar a una nueva generación de trabajadores. De esta manera, ha ido extendiendo sus tentáculos, además de en Madrid, por distintas ciudades, como Sevilla, donde cuenta con dos restaurantes, Taberna del Alabardero, que también acoge a un hotel; Hacienda San Juan del Hornillo, además de un servicio de catering y de la Escuela de formación. En Málaga, también cuenta con un centro formativo y tres restaurantes, aunque la relevancia internacional la ha logrado con la sucursal que de La Taberna del Alabardero tiene en Washington (EE UU), además de un centro de formación online, con sede en México.